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深度剖析OYO商业模式:规模、转化和进入壁垒

文字:[大][中][小] 2019-08-09 16:46     浏览次数:    

  除了披露1500家酒店签约2.0模式的业务进展,以及邀请酒店业主分享加盟后的业绩提升,有意思的是,这次安排媒体住的是OYO自己的酒店,一个间夜才90元。

  一年多覆盖1万家酒店、烧掉30亿、推出“2.0模式”谋求转型……从2017年底入华至今,这家定位中小单体酒店连锁化的创业公司,几乎是以从天而降的姿态粗暴闯进中国商业媒体主流视野,一路走来争议颇多。

  尤其是,中国的创业者们才刚经历了共享单车的一地鸡毛和瑞幸咖啡的上市破发,OYO难免被外界套上“其兴也勃其亡也忽”的框架去理解。但问题是,今天被奉为阿里腾讯之外第三极的滴滴、美团等,英超水晶宫!都是规模化战略的赢家,因此野蛮生长并不一定就是原罪,摆在OYO面前的不应该只有成为ofo这一条路。

  OYO酒店首席收益官朱磊表示,OYO和拼多多、滴滴、ofo本质上有所不同,OYO不是2C的模式,不是烧钱把消费模式建立起来。对于OYO来说,要做的事情,永远是给业主带来价值,这是核心竞争力。

  脱离认知的路径依赖,回归OYO快速扩张背后的商业逻辑,或许才是最好的答案。

  外界对OYO最大的质疑,是认为其为了融资,扩张过于粗放,忽略了酒店业是一项讲究服务和用户体验的生意。

  然而,这一认知实际上否认了商业社会的内在运行逻辑。对任何公司而言,规模本身其实并不天然具备价值,规模永远只是手段而不是目的,投资机构投的也不是规模本身,而是在背后支撑规模的商业故事。

  中国国家统计局数据显示,2017年,全国限额以上住宿企业收入为3963亿元,同期住宿业整体为5636.6亿元。房间数量方面,全国限额以上住宿企业客房数393万间,同期摩根士丹利估算中国酒店业总客房数约1700万间。

  以占行业23%的房间体量,吃掉71%的行业收入——单从每个房间贡献的收入看,连锁酒店巨头的营收能力是中小单体酒店的10倍以上。

  经历近10年的跑马圈地,中国酒店行业形成了锦江、华住和如家三巨头,它们旗下的连锁酒店平均入住率能够达到80%-90%。相比之下,大量居于三线以下城市的单体酒店入住率仅为50%左右。

  运营粗放、管理不善、硬件设施老化的单体酒店,遇上具备资本、管理和品牌优势的连锁集团,这本来就是一场不对等的战争。当连锁品牌收割了大部分经济型住宿需求,“二八定律”开始在酒店市场形成——20%的酒店控制着80%的份额,剩下的20%长尾需求,则由数量占80%的单体酒店争夺,其激烈程度可想而知。

  在一个充分竞争的市场,严重的不均衡不会是常态,从常理出发推演,未来只会出现两种情况:一是单体酒店数量逐步减少,直到与其所能占据的消费市场相匹配,重新实现供需平衡;二是单体酒店联合起来成为新的巨头,与传统连锁争夺蛋糕。

  第一种情况已经在发生,以旅游城市昆明为例,这里一度是全国酒店最密集的城市,但随着旅游业整治带来的客源紧缩,业主普遍反映当地单体酒店数量在显著减少,剩下的酒店营收还不到高峰期一半。至于第二种情况,正是以OYO为代表的单体酒店连锁品牌正在做的事情。

  这解释了为什么OYO必须实现规模化。只有规模化,才能凭借品牌化和中心化运营提高单体酒店运营效率,提升分销、供应链等环节的议价能力,降低运营成本。

  事实上在中国,英超水晶宫,OYO并不是第一个进入单体市场的连锁品牌。早在2017年初,去哪儿就推出瞄准中低星酒店连锁化的品牌“Q+”,但上市公司的身份注定其投入有限,Q+最新数据是去年8月覆盖700家酒店,仍难以产生规模效应。OYO与其他单体酒店玩家的不同之处,在于调动资本力量,用最短时间聚合最多的单体酒店资源,再造一个新巨头,这种短时间内形成的规模,已经成为OYO的核心竞争力。

  *除《中国经营报》署名文章外,其他文章为作者独立观点,不代表中国经营网立场。

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